Wenn dieser Transfer weder optimiert noch sichergestellt wird, ist nicht nur die von der Mobilität betroffene Stelle gefährdet, sondern auch das Team.
Interne Mobilität und Kompetenztransfersind zwei Elemente, die nur schwer voneinander zu trennen sind. Interne Mobilität bezieht sich auf einen Arbeitsplatzwechsel oder eine berufliche Weiterentwicklung eines/einer Beschäftigten, ohne das Unternehmen zu wechseln. Sie kann horizontal (ohne Entwicklung in der Hierarchie) oder vertikal (mit Beförderung) erfolgen.
Ein Win-Win-Prozess: Die Mitarbeiter entwickeln sich intern weiter, das Unternehmen bindet sie an sich und verringert das Risiko, das mit der Einstellung von Externen verbunden ist, die jedoch aus Sicht der Personalabteilung nebulös ist. Das Unternehmen stößt bei der Umsetzung eines internen Mobilitätsprogramms auf verschiedene Reibungspunkte, und einige interne Mobilitätsmaßnahmen scheitern. Ein häufiges Beispiel sind Manager, die Angst davor haben, ihre Mitarbeiter freizusetzen, weil sie damit riskieren, wertvolles Know-how innerhalb ihrer Abteilung zu verlieren. In diesem Fall besteht eine Lösung darin, die Kompetenzen eines ausscheidenden Mitarbeiters auf den Nachfolger zu übertragen.
Beim Kompetenztransfer geht es darum, die Weitergabe von Wissen zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen. Wenn dieser Transfer weder optimiert noch sichergestellt wird, droht zunächst die von der Mobilität betroffene Stelle, aber auch das gesamte betroffene Team an Produktivität zu verlieren. Diese Transfers sind zu einer neuen Herausforderung für die interne Mobilität geworden.
Also: Wie kann ein interner Funktionswechsel gelingen, ohne dass das Wissen der Mitarbeiter verloren geht? Besteht die Herausforderung der internen Mobilität in einer systematischen Übertragung von Kompetenzen? Und schließlich: Welche Strategien sollte man anwenden?
In einem wettbewerbsorientierten Umfeld tendiert der Individualismus dazu, das Kollektiv zu verdrängen. Die Mitarbeiter teilen ihr Wissen nicht automatisch. Außerdem teilen manche Mitarbeiter ihr Wissen nicht sinnvoll mit anderen. Weil sie sich dessen nicht bewusst sind oder weil es ihnen an Engagement oder Professionalität mangelt, ist die Verschwendung von Wissen eine Realität.
Die Unternehmen sind sich der Problematik bewusst und richten ihre Strategien auf die kollektive Intelligenz aus. Dieses Konzept beruht auf der Fähigkeit, Mitarbeiter mit unterschiedlichen Profilen zusammenarbeiten zu lassen. Das Konzept der kollektiven Intelligenz ist eine neue Managementmethode, die ein günstiges kollektives Klima schafft, das die Vielfalt der Gruppe fördert.
Um Wissen auszutauschen, müssen Manager ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen. Der interne Mobilitätsprozess wird durch das Bewusstsein des individuellen Wertes zugunsten eines kollektiven Wertes geprägt. Dieses Vertrauen in die Fähigkeiten jedes Einzelnen ist vor allem ein Garant für kontinuierliche Verbesserungen, um den Mobilitätsprozess zu optimieren.
Der Erwerb und die Übertragung neuer Kompetenzen ermöglicht es den Beschäftigten, ihr gesamtes Potenzial auszuschöpfen. Infolgedessen wird die Zusammenarbeit im Team gefördert. Die Manager übertragen den Mitarbeitern Verantwortung, fördern gegenseitige Hilfe, Schulungen und Mentoring. So übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung für den Wissensschatz, über den sie verfügen!
Bei der internen Mobilität können bestimmte unternehmensinterne Probleme auftreten. Die Übertragungswege können ungeeignet sein und Wissen geht von einer Abteilung zur anderen verloren. Manchmal fehlt es Organisationen an Methoden und Werkzeugen, die zum Nutzen des Kollektivs eingesetzt werden können. Diese Problematik führt systematisch zu einem Verlust von Wissen im Rahmen einer internen Mobilität.
Um eine interne Mobilität erfolgreich zu gestalten, müssen Arbeitgeber wissen, wie sie verbindliche Formate umsetzen können. Die Wahl der Methoden, Mittel und Werkzeuge ermöglicht es den Arbeitnehmern, ihr Wissen spontan weiterzugeben. So können Manager ein geeignetes Tutoring, eine Schulung zur Formalisierung des Wissens, aber auch eine kollaborative und einfach zu bedienende Plattform für den Wissenstransfer einrichten.
Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen die Mitarbeiter, die in den Prozess eingebunden werden sollen, mithilfe einer Bestandsaufnahme des Wissens identifizieren. Dadurch wird es möglich, den oder die Inhaber der richtigen Informationen zu ermitteln. Vier Akteure sind innerhalb dieses Prozesses besonders engagiert: der Autor des zu formalisierenden Wissens, der Manager für die Validierung und Moderation, das HR-Team, das alle Durchläufe auslöst, und der lernende Empfänger.
Das Offboarding ähnelt dem Management des Ausscheidens von Mitarbeitern. Es findet vor der endgültigen Trennung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder zwischen Manager und Mitarbeiter im Rahmen einer Mobilität statt. Das Offboarding ist ein Schlüsselprozess, der den Mitarbeitern und der Personalabteilung eine Reihe von Informationen liefert. Insgesamt werden wirksame und weniger wirksame Methoden und Mittel unter die Lupe genommen, darunter auch das Vorgehen beim Wissenstransfer.
Im Rahmen einer internen Mobilität entscheiden sich die meisten Unternehmen für einen schrittweisen Offboarding-Prozess. Dabei übernehmen die Mitarbeiter ihre neue Funktion langsam, während sie ihre alten Aufgaben weiterführen. Leider ist dieser Ansatz weder effizient noch beliebt. Denn ein guter Wissenstransfer und die Übernahme der neuen Funktion können sich nicht über einen längeren Zeitraum erstrecken.
In diesem Fall ist es notwendig, ein offizielles Datum für die Beendigung der alten Aufgaben festzulegen. Ohne brutal zu sein, bleibt eine Vorbereitung im Vorfeld notwendig: die Dokumentation der neuen Aufgaben, die Organisation des Transfers des eigenen Wissens, ggf. ein Schulungsprozess.
Die Ausbildung muss sich auf die Vermittlung des gesamten Wissens und den Erwerb neuer Kompetenzen beziehen. Ein perfektes Onboarding bedeutet vor allem, den Mitarbeiter systematisch auf den neuesten Stand zu bringen und gleichzeitig in der Lage zu sein, einen neuen Blick auf bestimmte Probleme zu werfen.
Beim Reverse Mentoring wird ein junger Mentor einem erfahreneren Mitarbeiter zugeteilt. Es ist das Gegenteil der klassischen Ausbildung (ein Erfahrener begleitet einen Neuling bei seinen neuen Aufgaben). Dieser Prozess wird im Rahmen der internen Mobilität eingesetzt und ermöglicht einen echten Austausch zwischen Mitarbeitern, die in unterschiedlichen Welten arbeiten.
Die Weitergabe von Wissen mithilfe von Reverse Mentoring ist zeitaufwendig und kann nicht improvisiert werden. Daher müssen die Kompetenzträger sensibel sein, wenn es um die Weitergabe von Wissen in beide Richtungen geht. Ein junger Mitarbeiter kann einen erfahrenen Mitarbeiter in die neuen technologischen Praktiken einführen. Der erfahrene Mitarbeiter kann ihn begleiten und ihm die Funktionsweise der Praxis vermitteln. Reverse Mentoring ist ein echter Win-Win-Ansatz, der generationsübergreifende Beziehungen schafft und gleichzeitig den Wissenstransfer sicherstellt.
Schließlich sorgt die systematische Weitergabe von Wissen dafür, dass die interne Mobilität unter perfekten Bedingungen stattfinden kann. Verschiedene Strategien und Prozesse kommen hinzu und bleiben wesentlich: kollektive Intelligenz, die Wahl von Instrumenten und Methoden, die Einführung von Offboarding und Rerverse Mentoring. Diese verschiedenen Taktiken ermöglichen es, den Transfer von Kompetenzen zu gewährleisten und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeiter und des Unternehmens zu steigern.
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photo credit: Christina @ wocintechchat.com
Quellen
1:https://www.lemonde.fr/sur-la-route-de-l-emploi/article/2017/03/01/la-mobilite-interne-une-solution-efficace-et-motivante_5087424_5057453.html
2:https://www.editions-legislatives.fr/mobilite-interne#9
3:https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2013-1-page-69.htm
4:https://www.cairn.info/donner-un-sens-au-travail--9782100801107.htm
5:https://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/17/le-numerique-au-service-de-la-mobilite-interne-des-entreprises_5128939_1698637.html
6:https://www.definitions-marketing.com/definition/offboarding-client/
7:https://www.definitions-marketing.com/definition/reverse-mentoring/
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- J. Cerruti (Leiter Methodik & Industrialisierung)
