Die Leistung eines Unternehmens hängt von seiner Fähigkeit ab, das Wissen und Können seiner Mitarbeiter zu entwickeln, zu formalisieren und weiterzugeben. Die Zahl der Wissenden wächst, aber sie sind auch immer unbeständiger: Wie kann man Wissen formalisieren und weitergeben, bevor sie das Unternehmen verlassen?
Au cours de ces dernières années, le monde du travail a grandement évolué et la relation entre un collaborateur et son employeur a radicalement changé. L'appellation "collaborateur" est d'ailleurs une parfaite illustration de cette évolution : un salarié n'est désormais plus un simple employé qui exécute ses tâches et remplit ses objectifs, mais il devient désormais collaborateur d'un projet, il prend part et s'implique dans la vie de l'entreprise. Les collaborateurs ont une volonté grandissante d'avoir un fort impact à leur poste, ils sont à l'origine d'initiatives et développent de nouvelles pratiques et réflexes, dont eux seuls détiennent le secret, pour être plus performants. Chacun développe alors de précieuses connaissances et compétences, et tous sont susceptibles de devenir de véritables "sachants" pour leur entreprise.
Une autre tendance s'est aussi révélée : la volatilité croissante des collaborateurs, en particulier des jeunes talents. Les employés sont de moins en moins dépendants vis à vis de leurs employeurs et multiplient les expériences professionnelles afin de renforcer leurs connaissances et compétences. Les collaborateurs sont de plus en plus précieux mais aussi de moins en moins éternels, il y a un risque grandissant qu'ils emportent avec eux tout leur knowledge. Les entreprise ont donc tout intérêt à identifier les connaissances valorisables, à les formaliser et à les partager en interne afin d'en limiter la perte en cas de départ.
L'enjeu est alors de savoir quoi et comment formaliser les connaissances. Selon McGrath et Argote, les connaissances présentes en entreprise se trouvent dans trois éléments : les collaborateurs (l'humain), les outils (la technologie) et les tâches (les objectifs et intentions de l'entreprise). Une autre étude mené par Berry et Broadbent montre qu'un employé expérimenté, bien plus productif qu'un novice, a toujours du mal à exprimer clairement les raisons de sa performance. Mais de par l'apparition de nouvelles technologies, les connaissances et l'expérience d'un collaborateur sont désormais bien plus facilement formalisables, notamment grâce aux formats "chauds" comme la vidéo ou le podcast qui permettent un meilleur partage et un meilleure compréhension des connaissances tacites. Enfin, toutes les connaissances ne sont pas bonnes à transférer : certaines dépendent d'un contexte particulier et il s'avère que les partager à un collaborateur qui évolue dans un contexte différent ne lui permettra pas de gagner en productivité. Il faut alors s'assurer de bien comprendre le contexte dans lequel les savoirs des collaborateurs sont valorisables.
Une étude de Moreland et Myaskovsky montre à quel point la communication affecte le développement des connaissances en entreprise. Savoir "qui sait quoi" et "qui fait quoi" dans l'entreprise permet aux collaborateurs de se partager plus facilement leurs connaissances et donc de prendre des initiatives et proposer de nouvelles idées. De même, les collaborateurs sont de plus en plus polyvalents, avec des missions de plus en plus pluridisciplinaires et une envie croissante de comprendre les différents éléments influant leurs activités respectives. Il apparaît aussi que le transfert de connaissances se fait bien plus facilement dans une entreprise où les collaborateurs échangent entre eux que dans un fonctionnement en silo. Nous parlons de fonctionnement en silo lorsque une entreprise fonctionne autour de différents départements (marketing, vente, achat,...) qui évoluent sans se soucier des autres. À l'inverse, les collaborateurs pouvant bénéficier des savoirs et de l'expérience de leurs compères présents dans d'autres départements vont alors largement accroître leur productivité et leur implication dans l'entreprise.
Une communication en silo porte alors un risque de gaspillage des connaissances, mais chez Komin, nous avons opté pour une économie circulaire des savoirs (en opposition à une économie linéaire, où les connaissances sont re-créées à chaque transition) : les connaissances des collaborateurs se transfèrent lors des passations de poste et se développent au fil du temps, au fil des transitions. Aucune information ne se retrouve bloquée dans un département spécifique, ou dans la tête d'un collaborateur en particulier, l'entreprise devient alors bien moins dépendante des connaissances détenues par ses précieux sachants et peut donc cesser de considérer son turnover comme un risque, mais bien plus comme une opportunité !
Nous l'avions déjà évoqué dans un précédent article, les transitions professionnelles ont un coût caché. Alors que l'on pourrait d'abord penser aux coûts liés au recrutement et à la logistique nécessaire à une bonne préparation de l'arrivée d'un nouveau collaborateur, le principal coût du turnover (83% de ce coût !) se trouve en fait dans la perte de productivité du poste concerné. Ce coût est dit "caché" puisqu'il concerne la perte des connaissances et de l'expérience de l'ancien collaborateur, des savoirs qui lui permettaient d'obtenir un certain niveau de productivité, un niveau que la nouvelle recrue ne pourra atteindre avant plusieurs semaines au minimum (ce qui est particulièrement problématique lorsque la durée du contrat est courte).
Un moyen particulièrement efficace pour minimiser ce coût lié à la perte de productivité est ainsi la formalisation et le partage des connaissances entre collaborateurs. En mettant en place une passation de connaissances, en faisant circuler ces savoirs, les nouveaux collaborateurs deviennent opérationnels 25 à 50% plus rapide qu'en temps normal. Les connaissances, les bonnes pratiques et les valeurs de l'entreprise se transmettent de collaborateurs à collaborateurs et permettent de développer l'entreprise au fil du temps. Cette passation permet aussi au collaborateur sur le départ de valoriser son parcours en faisant une retrospective de son poste, lui et son manager pourront alors voir les progrès qu'il a pu faire et l'expérience qu'il a pu acquérir. C'est donc aussi une opportunité pour le collaborateur de partir en bons termes en continuant à contribuer au futur de son poste, et donc à l'entreprise toute entière.
Les cas d'usages pour faire cette passation sont nombreux puisqu'elle peut s'opérer lors :
Vous avez à cœur de valoriser le parcours de vos collaborateurs et de transmettre leurs connaissances afin de booster la productivité de vos nouvelles recrues ? Nous sommes là pour ça, alors contactez-nous !
Sources :
Crédits illustrations :
"Avec Komin, nous avons documenté nos modes opératoires 10x rapidement qu'avec le papier"
- J. Cerruti (Responsable Méthodes & Industrialisation)
