47 Millionen US-Dollar/Jahr - das sind die geschätzten Kosten des ineffizienten Wissensaustauschs in den USA im Jahr 2018. Erfahren Sie, wie Sie in vier Schritten eine funktionierende Kultur des Wissensaustauschs schaffen können.
Tendance renforcée par la pandémie, les entreprises sont souvent concentrées sur leurs résultats à court ou moyen terme et peinent à investir dans le « knowledge management » qui suppose un horizon de temps long. Comment remédier à la perte des connaissances en entreprise ? Mais surtout, quelles stratégies adopter pour limiter cet impact ?
Voici 4 étapes qu'il est facile de suivre afin de s'engager dans une démarche de capitalisation puis de partage des connaissances au sein de l'entreprise.
Selon une étude de l’INSEE, le turnover en France à presque quintuplé en 30 ans. En 2022, le taux moyen constaté atteint les 15%.
Départs à la retraite ou démissions, le turnover a plusieurs facettes. Les entreprises ont tendance à minimiser les conséquences associées à ces départs. La disparition des savoirs essentiels peut entraîner une baisse de productivité voire même mettre en péril une activité. Afin d’anticiper ces départs, les opérationnels et RH doivent avant tout identifier les détenteurs des connaissances les plus critiques.
En cartographiant l’ensemble des profils d'un périmètre donné, les managers peuvent facilement identifier les talents détenteurs de connaissances critiques. Les identifier peut découler de plusieurs constats :
« 50% des décideurs RH déclarent que la formation de leurs collaborateurs est leur objectif principal pour l’avenir ».
Le personnel fortement compétent et non stimulé dans ses missions représente une menace de départ précipité. Le risque est fort car leurs compétences coûtent cher à l’entreprise si elles sont rares. Le mentoring offre la possibilité à da valoriser de valoriser le parcours professionnel de ces collaborateurs. Ces formations peuvent aider les nouveaux entrants ou les équipes en place à découvrir et à intégrer les meilleures pratiques de leurs pairs.
« Le « mentoring » se présente sous la forme d’une relation de développement personnel entre un « mentor », généralement plus expérimenté, et un « mentee » ou « protégé ». »
Le mentoring peut être dispensé par un professionnel interne ou externe à l’entreprise. Dans le cas qui nous intéresse, le professionnel interne à la structure s’appuie sur son expérience pour accomplir sa mission.
En premier lieu, les dirigeants, RH et managers opérationnels s’impliquent collectivement dans l’identification du mentor. Dans un second temps, ils vont déterminer les objectifs de la mission.
Quel que soit le domaine des connaissances - gestion de projet, savoir-faire rare, utilisation d’un outil interne, etc. - celles-ci sont le plus souvent basées sur l’expérience. Elles s’acquièrent par la réflexion et leur mise en œuvre récurrente sur une période donnée. Le mentoring ne permet pas de solutionner rapidement des problématiques opérationnelles ponctuelles, il permet plutôt d’engager les collaborateurs dans une démarche d’apprentissage collaboratif sur le long terme.
57,5% des collaborateurs interrogés déclarent que l’absence d’outils appropriés est responsable d’un manque de partage des connaissances.
Les processus en entreprises, dans toutes les fonctions, ont tendance à se digitaliser. Si «plus d’un cinquième des processus de gestion RH est toujours effectué manuellement (22 %) », la tendance n’est plus au papier.
L’objectif est de ne capitaliser que sur les connaissances qui ont le plus de valeur. Celles qui, en cas d'indisponibilité, auraient un contre-coup direct sur la performance de l’entreprise. Managers RH comme opérationnels peuvent dresser une liste des connaissances critiques sur lesquels l’activité est “en risque”. Dans un second temps, ceux-ci pourront être formalisés puis partagés à l’aide d’outils externes ou de méthodes internes.
Des formats vidéo longs, des contenus écrits mal rédigés ou simplement mal structurés découragent les lecteurs avec qui ils sont partagés. Un bon format peut aussi bien prendre la forme d’une présentation powerpoint qu’une vidéo réalisée à l’aide d’une solution SaaS. Standardisation des processus internes, gain de temps, partage des meilleures pratiques, engagement des collaborateurs […] les bénéfices sont nombreux.
76% des chefs d’entreprise contre 39% des salariés pensent que le climat managérial interne de leur entreprise est favorable à la mise en place d’actions d’intelligence collective.
L’intelligence collective repose sur l’utilisation maximale des capacités, des compétences et des réflexions de chacun au profit du collectif. Malheureusement, il y a une forte dissonance entre ce que pensent les Directions Générales et les équipes. Et c’est aux premiers de créer un climat favorable à l’intelligence collective.
En définitive, une entreprise regorge de savoirs, d’expertises ou d’histoires personnelles. Chaque collaborateur ayant une expérience propre à transmettre. Hélas, certaines compétences se perdent inéluctablement avec le temps. L’action des entreprises réside dans la minimisation de ce risque par le biais de stratégies de Knowledge Management sur le long terme. Selon la Technology Services Industry Association, « la gestion efficace des connaissance permet à plus de 70 % d’entreprises d’améliorer leur productivité d’au moins 20 %.
"Avec Komin, nous avons documenté nos modes opératoires 10x rapidement qu'avec le papier"
- J. Cerruti (Responsable Méthodes & Industrialisation)
