Lernen wir Jean-Philippe kennen

Konkreter und völlig fiktiver Fall: Sie sind der Gründer und Geschäftsführer von BrouetteCorp, dem Marktführer im Limousin auf dem Gebiet der vernetzten Schubkarren mit drei Rädern.

Jean-Philippe, vierundfünfzig Jahre alt, ist seit zwanzig Jahren der hauseigene Experte für einen Ihrer Schlüsselprozesse: das Runden der Räder. Er hat es eingeführt und kennt als Einziger alle Details. Er ist sehr effizient, ziemlich hilfsbereit, wenn auch nicht mit jedem. Bei Besprechungen spricht er Probleme mit der Vulkanisierung von Gummi an, die niemand versteht, um dann nach einer halben Stunde kollektiver Panik zu erklären, wie er sie bereits gelöst hat, und dafür wird er gelobt.

Jean-Philippe ist noch kein Problem für Ihre Organisation: Er hält seine Ziele ein, die Produktion war noch nie so schnell und die Räder so rund.

Aber was passiert, wenn er krank wird? Wenn er das Unternehmen verlässt? Oder einfach, wenn sein Engagement nachlässt?

Ihre Versuche, seine Expertise zu formalisieren

Sie haben bereits versucht, ihn davon zu überzeugen, sein Know-how in einem (oder mehreren) Word-Dokumenten, in Notion, in Excel, in Powerpoint... zu formalisieren - ohne Erfolg: "Keine Zeit mit der Produktion, die Sie sicherstellen müssen", "zu kompliziert, um es zusammenzufassen"...

Sie gaben ihm einen Praktikanten und später einen Stellvertreter mit dem geheimen Auftrag, diese Formalisierungsarbeit zu erledigen. Sie sind angewidert gegangen, weil er ihnen nicht viel delegierte und nichts erklärte. "Hier ist die Hersteller-Dok... Ach, übrigens, die ist nicht auf dem neuesten Stand, wir haben das Produkt sehr stark angepasst".

Sie begannen, in Jean-Philippe einen leichten Unwillen zu vermuten... Oder war es die Angst, seine zentrale Stellung im Unternehmen zu verlieren, wenn er sein Wissen weitergab?

Aber was soll man dann tun?

Einige Lösungsansätze

• Bewerten Sie die Weitergabe, nicht das Fachwissen.
  βEntweder durch individuelle Ziele, die eine Zeit für die Ausbildung oder die Weitergabe von Wissen, ein quantifiziertes Ziel für abgedeckte Prozesse oder ausgebildete Personen beinhalten.
  Oder, was innovativer ist, indem man die individuellen Ziele für die Supportfunktionen, die allzu oft zu dieser Art von Strategien der Informationszurückhaltung führen, zugunsten kollektiver Ziele aufgibt.

• Denken Sie über seine mögliche Entwicklung nach.
  Jean-Philippes befinden sich häufig in pyramidenförmigen Strukturen, in denen die Spitzenpositionen den Managern angeboten werden und die Experten unter einer gläsernen Decke bleiben. Was bleibt den Jean-Philippes also anderes übrig, als sich an ihr Fachwissen zu klammern? Was wäre ihre nächste Position? Es gibt Lösungen, um diesen Experten eine Weiterentwicklung zu ermöglichen: Schaffung transversaler Experten-Squads für größere Strukturen, Einrichtung einer internen Akademie und Angebot einer Stelle als Ausbilder, Aufnahme in ein Mentorenprogramm ("mentoring"), wobei sie von einem Teil ihrer Zeit freigestellt werden.‍.

• Denken Sie über Ihre Unternehmenskultur nach.
  ‍Istdie Zusammenarbeit ein zentraler Bestandteil der Werte Ihres Unternehmens? Geht der hohe Anspruch an die Ergebnisse (man kennt kein Unternehmen, das von sich sagt, dass es keine hohen Ansprüche an die Ergebnisse stellt) mit einer starken Individualisierung der Ziele und einem direktiven Management einher? Es muss den Jean-Philippes klar sein, dass sie nichts verlieren, wenn sie teilen, und dass Sie im Gegenteil die Zeit wertschätzen, die Sie damit verbringen, anderen ein so wertvolles Wissen zugänglich zu machen.‍

• Und natürlich bieten Sie ihm einen einfachen und schnellen Weg, sein Wissen weiterzugeben (zufällig Komin.io).
  Jean-Philippe wird sich nicht mehr hinter den Argumenten Zeit, Wiederholung, Schwierigkeit der Zusammenfassung oder ungeeignetes Format verstecken können. Es könnte sogar sein, dass er auf den Geschmack kommt (eigentlich sind wir uns dessen sicher, aber bleiben wir bescheiden).

‍